注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

张莉博客-壮志凌云商业blog

患难困苦,是磨练人格之最高学校。求人不如求己,靠人不如靠己。

 
 
 

日志

 
 
关于我

创业成功必备的心态: 1、归零的心态。 2、学习的心态。 3、感恩的心态。 4、积极的心态。 5、付出的心态。 6、合作的心态。 7、坚持的心态。 本人的水平有限,文章有不妥之处还请高手指正,

网易考拉推荐

全球最有成就的CEO成功经验分享  

2012-01-28 15:30:55|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
CEO是一种职业,是一种不断以超过体力、时间、精力、智力、心志等的额度来铸造的。这其中伴随着内心的狂野,情绪的粗暴,工作的疯狂,无尽的激情,思维的灵动,商业的敏锐,永恒运动,平等交换,长夜无眠等等。

  最优秀的CEO们这样开始他们的工作:考察市场并向企业注入一种全新的观念,即,解决任何问题都要首先分析企业外部环境,然后再分析企业内部环境,也就是所谓由外及内的方法。许多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋,换而言之,他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企业文化的重要性,也深知对企业文化进行实质性变革的困难。

  郭士纳:倾听顾客心声

  IBM公司的创始人、天才的托马斯·沃森(Thomas Watson)曾经告诫同事要志存高远、胸怀巨大的事业。当他说到巨大的事业时,他一定没有想到最后竟然是巨大的损失。但是上个世纪90年代初期,企业巨人IBM面临的恰恰是这种情况。这家电脑龙头企业不仅深陷赤字泥淖,而且由于经营无方,情形每况愈下。IBM董事会迫切需要一名新的企业领导人,最终,时任巨型食品企业RJR Nabisco公司CEO的郭士纳(Louis V. Gerstner)中选,临危受命。

  任命一公布,引起了一片怀疑与焦虑。反对者批评郭士纳缺乏管理科技企业的经验。对此,郭士纳表现出了巨大的勇气与耐心。例如,当被问及对IBM未来的展望时,他回答道:从现在的情况来看,IBM还根本谈不到什么前景展望。

  在此之前,公司内许多人都认为,如果把公司分割成几家较小的企业,它们各自幸存下来的可能性会更大一些。但是郭士纳做出的第一个重要决策就是不分拆IBM。他上任的第一个月就飞行了数万英里,与遍布世界各地的客户与经理人会面,然后做出了这一决定。旅行结束时,他得出了一个结论:IBM所期待的复苏不能仅仅依靠硬件与软件的生产,而是取决于公司提供多样化电脑产品与服务的能力。如果IBM能够做到这一点,客户就会完全依靠公司解决所有涉及电脑方面的问题,而不仅仅是靠它提供设备部件或者暂时的IT检测服务。

  郭士纳上任第一个月的工作经历为其他经理人提供了如何应对危急局面的宝贵经验:

  1、充分利用企业的全部能力。郭士纳清楚他需要动用IBM的所有力量对公司进行改造,因此他才没有让公司分裂。这一经验对中等规模的企业同样适用。在你重新制定企业战略或实施重大变革时,一定要充分调动企业的每一个部分。决不能让任何一个部门、单位或个人置身事外。

  2、让客户指出企业的弱点。郭士纳深知企业的情况不妙。他与世界各地的客户交谈时,也坦然承认这个痛苦的事实,并请客户指出企业的问题所在。在这方面,你的经理人和员工可能对企业了如指掌,但是你的客户却可以为你提供一个全新的视角。

  但是郭士纳知道仅仅维持住企业的完整是远远不够的。他知道要使企业转危为安,就必须扭转企业员工的心态与企业文化。IBM长期以来都是一帆风顺,企业人员在寻找下一个挑战时,却发现它并非来自市场,而是来自企业内部。于是企业的重点就从客户转为一系列的内部竞争。

  郭士纳于是大胆决策,决心全力扭转IBM旧时的企业文化,培养企业关注市场、速度与团队合作精神这三个关键素质。他感到无论怎样宣传强调这一点都不过分。把企业的重点从内耗转向市场与客户服务是改变IBM过程中最首要的当务之急。

  回忆往事时,郭士纳说这种改变企业文化的工作令人灰心。当被问及对其他打算改变企业文化的经理人员有何忠告时,他回答说:要有耐心,这项工作需要时间。这一过程往往比你所期望的更加迟缓漫长。郭士纳的言行再次为那些面临改变企业文化的企业提供了一个大致的蓝图:

  1、让企业到外部去寻找答案。一旦企业领导人意识到企业处于危机之中,他们就很可能冻结自身的学习机制。因此,他们必须强调关注客户与市场的重要性,并以身作则,从竞争对手身上吸取长处,虚心向重要客户请教。

  2、重视三个关键因素:市场问题、速度与团队精神。郭士纳就是以这些原则重塑了IBM。这些永不过时的思想无论是对小商店还是大企业都同样适用。

  3、了解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此,但小企业中也不例外。尝试重大变革时必须要有耐心。

  4、不要期望经理人与员工主动适应战略的转变。任何实质性的战略性变革都可能受到习惯旧有方式的人员的抵触。因此,领导人应该在企业文化与企业战略上双管齐下,共同实现转变。

  郭士纳在五年之内把IBM从亏损160亿美元扭转为盈利50亿美元,这是历史上最为惊人的一次企业复苏。郭士纳获得如此巨大的成功,并不仅仅依靠销售更多的电脑,而是把一个旧式的硬件生产商改造成为一家崭新的企业,一家为顾客提供解决问题的方案而非简单的硬件销售的企业。

  现在,请自我评估一下你作为CEO的素质:

  你是以解决客户的问题为宗旨,还是坚持以产品为中心的思想?如果你的选择是后者,你和你的团队就还有一些问题需要解决。你是否经常在办公室里接待客户,与客户面对面沟通?如果没有,你与其他高级经理人员有多少时间与客户在一起呢?你的企业是否从现有产品的服务上获利?这一业务领域将如何拓展?

       盖茨:发挥员工才智

  微软公司是世界上规模最大、实力最强的企业之一。即使是在2000年以来的经济与技术的低迷时期,微软的经营状况依然优于大多数科技企业,取得了12%的销售增长。尽管公司陷入了一些法律方面的纠纷,微软现在仍然是众多企业效法学习的榜样。首先,它是一家创意至上的企业。比尔·盖茨(Bill Gates)与其他高级经理人员花费了大量时间,努力在公司创造一个良好环境,使所有的员工都能为企业的知识库做出贡献。

  当然,这也是很多企业口头上的目标。但是微软公司在实现这一目标上比其他企业做得更好。盖茨经常宣传这种企业文化:不仅鼓励全体员工进行思考,而且鼓励他们把自己的想法与企业内上下级的同事及经理人员分享。他使用数字式神经系统一词描述企业内部的信息共享。他认为,数字式信息的作用就如同中枢神经系统对人体的意义一样。这种数字式神经系统中不仅包括战略规划之类的宏观问题,而且还包括与客户交流之类普通但十分关键的活动信息。建立数字式神经系统的最终目的是创造一个更快速、更具决断力的企业。这种企业信息整合的能力越强,员工接触信息就越便捷,对市场变化的反映也越快速。

  要创造盖茨心目中的理想企业,应当考虑采取如下步骤:

  1、把企业最重要的信息数字化。只有采取数字模式对最重要的信息进行整合,才有可能建立一个数字化神经系统。要确保关键的销售报告、备忘录及建议书等文件进入网上信息库。此外,必须保证所有需要这些信息的员工与经理人员能够随时得到这些资料。

  2、确保企业的基础结构与企业文化鼓励每一位员工提出创意。盖茨认为,微软的企业文化对企业互联网战略的形成起到了巨大的促进作用。企业如果不能真正鼓励员工贡献出自己的想法与创意,就很可能错失极具潜在价值的重要信息。

  盖茨非常重视促使员工进行更高层次的思考。他认为,最需要准确数据的是中层经理与员工,因为他们负责的实际工作最多。因此,他促使企业抛弃了集中收集信息的习惯,而是教育员工自己了解、分析信息并采取相应的行动。如下方法将有助于促进企业内部的信息流动:

  1、鼓励任何员工与客户直接与你联系。在大多数企业中,实际上没有人敢直接向CEO发送电子邮件。盖茨以身作则,鼓励大家随时给他写电子邮件。他不只希望听到好消息,还要求更快地听到坏消息。

  2、以纯数字化交易为目标。盖茨强调,在企业的运营中仍然存在着大量效率低下的现象。这主要是由纯数字化交易程度的低下造成的。要鼓励客户、供应商与企业关键部门密切合作,共同实现交易(如按订单供货等)的纯数字化。

  3、保证企业能够迅速检索到已有的信息。盖茨称之为企业的记忆力。需要获得重要信息的不仅是企业的员工,企业的外部客户同样有这样的需要。这样一来,在讨论交易账目时,企业的客户经理与客户就能够查阅到同样的文件,检索所需的信息。提高企业的记忆力有以下方法:

  1、保证你的客户和供应商与员工一样能够获得信息。这样可以使交易进行得更加简便。这种方法要求对心态进行极大的调整。

  2、保证在60秒之内搜索到任何文件与档案。如果你的企业不能通过这项测试,那么所有这些交易与运作流程的数字化就毫无意义了。

  现在,请自我评估一下你作为CEO的素质:

  在你的企业中,是否还有员工只负责把信息输入系统?你是否鼓励所有级别与岗位的员工向公司里任何人发送电子邮件?你上次根据高级管理团队以外的普通员工的建议做出重要决策是在什么时候?

  凯莱赫:运用文化资产

  赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)就任美国西南航空公司(Southwest Airlines)的CEO时,该公司仅拥有27架飞机,营业额只有2.7亿美元。到2001年,企业规模已经扩大到57亿美元。尽管这位精力充沛的律师出身的CEO于2001年卸任,但他对企业的塑造与影响一直持续到现在。

  从票价结构到无预定座位政策,西南航空几乎在所有领域内都对传统的经营理念提出了挑战。但是作为从未出现过亏损年度的唯一一家大型航空公司,它所取得的成就主要应归功于其独特的企业文化。员工对该公司极其忠诚,他们认为西南航空虽然是一家大型企业,但企业中温暖亲密的气氛倒更像一个小家庭。凯莱赫对官僚作风一贯深恶痛绝。他说:西南航空的企业文化或许是它主要的竞争优势。企业的无形资产要比有形资产重要得多。这是因为有形资产方面的差距完全可以弥补。你可以购买飞机,你可以租用售票柜台,但是你的员工的精神风貌却是其他企业无法复制的。

  在燃料成本上升了两倍,西南航空遭遇危机的时候,凯莱赫要求每位员工每天为企业节约5美元。如果他们能做到这一点的话,一年下来就会为公司节省5,000万美元。

  实际上,员工们积极响应他的号召。一群机械师发明了一种更加节约的飞机供暖方法,另一个部门的员工自愿承担了本部门的内务清扫工作,等等。仅仅最初的6个星期,凯莱赫属下这些勤恳的员工就为公司节约了200多万美元。这个事例清楚地表明了经理人与员工之间相互信赖的巨大力量。

  西南航空公司在人员聘用上也以企业文化作为标准。在每年申请工作的9万人中,只有4%的人会被录用。为了确保员工与企业相适合,西南航空公司寻找的人员必须符合集积极、亲合力与幽默感为一体的企业文化。为此,该公司采用了一种性格测试,从积极情绪、乐观精神、决策能力、团队精神、交流能力、自信心、自我激励能力等方面对应聘人员进行评估。

  你的企业在对应聘重要岗位的人员进行面试时,不妨采纳凯莱赫的建议,采用如下两种方法:

  1、评估无形资产。凯莱赫深知,无形资产远比有形资产重要。例如,态度是难以评估的,但是在创造西南航空公司的企业文化中,态度却是一个非常重要的因素。

  2、建立自己的聘用标准体系。列出你和你的企业最为重视的种种特质,并且在做出聘用决定之前,一定要确保应聘者能够符合这些性格要求。

  西南航空虽然是一家大企业,却保持着一种小公司的精神。很多企业都自命不凡地端着架子,但凯莱赫却积极鼓励营造轻松愉快的气氛,尤其在工作的时候更是如此。他认为CEO应当多花时间与国内外的客户进行接触,而把其他工作任务留到晚上和周末处理。他告诫员工不要只关心统计数字,而要把精力集中在服务上。他说:我们告诉员工,不要担心利润,只管去为客户服务。利润就是服务的副产品。

  他还解释说,在一个真正富有参与精神的环境中,经理人员是无需过多介入的。如果你创造了一个环境,使大家真心参与进来,你根本不必进行监督与控制。

  该公司企业文化的特点还有:

  1、经理工资低标准,员工工资高标准。凯莱赫说,没有一个公平合理的薪酬系统,就没有他们这样的企业文化。他为员工制定的工资标准高于行业平均水平,并允许所有员工参与公司慷慨的利润共享计划。但是他付给管理人员的薪金要比其他航空企业低30%。西南航空尽力弥补因经理人员股票优先购买权造成的收入差距。

  2、把企业管理结构限制在四个层次之内。仅仅雇用合适的人员并让他们分享利润还不够。为确保各种决策能够顺利执行,该公司董事长坚持要求管理人员从CEO到一线管理员最多只能划分四级。工作表现最为出色的员工,是那些有信心自己做出决策的、工作态度积极主动的人员。

  现在,请自我评估一下你作为CEO的素质:

  在你的企业中,工作人员与管理人员之间的信任度是否很高?在未经老板批准的情况下,员工是否能够独立做出决定?大部分员工是否在经济或其他方面分享企业的收益?你的企业招聘人员是根据态度,还是更多地根据各种硬性条件?

  3、真诚的交流比理智的交流更为重要。不仅如此,对奋斗目标、想法、情感、创意与爱的交流,与对情况和数字的交流同等重要。

  像郭士纳、盖茨、凯莱赫那样的优秀CEO,虽然出身各异,但都能够准确地把握住了未来的需要,创造出了划时代的产品、工作流程或解决方法,实施了最出众的创意。他们为管理知识的丰富与拓展做出了重要的贡献。

      CEO应具备的素质:

  1诚信

  “做人要以诚信为本。一旦形成这种人格,不论在何种好的或不利的情况下,都要保持这一作风。由此才能建立广泛可靠的关系。这是做企业的基调。”(注:韦尔奇的原话。下同)

  诚信为本。一个人丢掉了诚信,还有什么可以与之交流的?可是商业的算计和欺诈,商人的奸猾又怎么能与诚信挂钩呢?诚信是个本原,但是本原的诚信也葬送了商业。当然,商业不只是WIN-LOSE竞争,更多的是WIN-WIN竞争。只有后者才更有后劲。商业的重要规则之一是“钱不是一个人独吞的”。在共享的商业中,诚信就成了最重要的前提。信用是一个人最大的资本。金钱的多少,只表明过去的历史,而且许多钱还有不光彩的记录。信用的强弱,才表明一个人现有的竞争力。无论是团队的领导还是对外的交流,信用永远是第一位的。(注:王育琨的旁注。下同)

  2企业与社会

  “作为一名CEO的最主要的社会职责,就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。”企业的社会责任就是使企业成功。一个成功的企业,才能为社会作出贡献。

  3定调

  “整个企业的工作是从上层领导开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作力度,CEO为整个公司定下了基调。”领导的工作方式决定了这个公司的工作方式。领导全心全意投入工作,领导对数字敏感,领导能深潜一线乐意倾听鲜活的建议,就能带起一个务实与自由交流的氛围。一个公司的领导无所事事不用心于工作上,不关注细节,是注定要把公司拖垮的。

  4集体智慧最大化

  “把每个人最好的想法拿来,放在其他人中间交流,这是让每一位员工全身心投入工作的秘诀。我把自己比做海绵,吸收并改进每一个好点子。寻找更好的出路,及早地把新知识拿出来与大家分享。”群体智慧是一个公司壮大的根本。一个公司领导人极具智慧,可能不是一件太好的事,因为在某种条件下,它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。比如,当领导过于敏锐,总是在第一时间抓住谈话人的弱点,使之感觉他的想法一钱不值,久而久之,就会扼杀员工一切好的想法。而当一个公司只有一种声音时,这个公司的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬息万变的情况下,一个人的智慧无论如何也盖不过千万重的细节,这样一个缺乏群体智慧的公司就一定会落败。

  5人为先,策为后

  “让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略,但是没有合适的人选去发展、实现它,这些策略恐怕也只能光开花不结果。”兵圣孙子说,“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”“人为先,策为后”与“择人任势”有着异曲同工之妙。没有合适的人,再好的策略也没有意义。

  6不拘礼仪

  “不拘礼仪的宗旨是要让每个人都起到作用。并且让他们知道所起的作用。每个人都可以感受到并扩大一种开放精神。”不拘礼仪不只是形式上的穿戴,更是思想上的开放。一个公司是否能够足够的开放,乐意倾听来自一线人员有价值的想法,而不去顾及层级和程序,这是打破官僚体制,实行扁平化管理,释放员工创造力相当关键的因素。这是一种开放精神,是一种新时代的文化基因。

  7热情

  “拥有工作热情才是顶级玩家。没有什么细节因细小而不值得去挥汗,也没有什么大事大到不能满怀热情地去办。”激情与热情是一个人最重要的潜质。缺乏激情与热情的人,不可能承担重任。当然徒有热情,缺乏专一任事的精专,也不可能是有用的人才。对一个领导者来说,缺乏激励他人的激情与热情,也就缺乏了当领导人的魂灵。

  8自信

  “判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀,不论来源于何处,只要是有意义的变动和新思想都能够接受。”自信不是自负。自信是敢于对一切不同的意见敞开胸怀。是勇于调整自己适应环境。

  现实发生了变化,与自己的期望不一致:“是欺骗自己曲解现实,还是坦诚接受现实”是是否自信的分水岭;直面现实、接受现实、并能适应和改造现实,这是自信的重要层面。

  现实中碰到了巨大的困难,自信的人会千方百计地寻找不同的思路和方法走出危局,而固执的人却会假口自信而一条路走到底,不对原本的思路作任何调整。自信是对目标的忠实,而固执则是对方法的忠实。

  自信也不是自大。自大的人会当凌绝顶,一览众山小;自信的人则善于捕捉所有人身上的光点为我所用,因此谦和又是自信的人很重要的内在品质。

  自信不是自傲。自傲是自得意满,陶醉在已有的光环之中。而自信则是对自己全身心投入一件事总能实事求是地找出恰当的办法的一种信心。

  9拓展

  “拓展就是做到超出你所想象的可能。”

  每一件事都不同。在做事的过程中简单的重复是不行的。拓展就是要不断地以新的面貌出现,每次都不一样。没有工作简单到不能推陈出新。所有的运作都是可以有不同的做法或是更好的做法的。

  10庆功

  “经商不能没有乐趣。庆功永远是激励整个组织的有效方法。”寻找任何一个进步,大张旗鼓地进行肯定,这是激励团队最有效的方式。庆功,为员工每一个小的进步喝彩,就一定会换来员工更大的进步。

  11酌情调整薪酬

  “不随时调整薪酬衡量标准和酬金,往往事与愿违。”事物是动态的,每一次的运作都不一样。不及时调整薪酬和相应的奖励,就不能激励员工不断地去尝试新的创造。薪酬有时不是唯一的报偿,但是薪酬永远是重要的,因为它代表了一个人的市场价值。

  12区别对待造就强大的企业

  “区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到,谁就不适于在企业中生存;如果谁做不到这一点,同样也不适于在企业中生存。”平均化,埋没人才;区别对待,人才才能破土。从理性上说,没有什么难的。但实际上,这是一件很不容易办的事。因为日久生情,每每要在非常熟悉的人群中找出左中右,还要大家都接受,非要有公约的规则还要有强健的意志。同时如果做不到这一点,就无法提高队伍的竞争力,因此也就无法在竞争中取胜。

  13留住人

  “你拥有这个企业,但你只是在雇佣人员。”

  人才永远是第一位的。公司的砥柱是优秀人才。在考量资本运作与资产运作的可能性时,谁来运作应该是从一开始就要非常明确的。不然,关键的运作人员走掉,企业运作就难于成功。

  14随时做出评价

  “作出评价对我来说就像呼吸一样无所不在。”

  评价必须及时。没有及时的考评,就不会有期望的绩效。

  15文化基调

  “从一开始就确定企业的文化基调是非常有益的。在我们这里只有一种货币:带有GE价值观的GE股票。”公司文化基调?一个时新的名词。你们都是为钱来的?这也是一种文化基调?公司就是赚钱。是远期支票还是现钞,那要看公司的性质。

  16策略

  “商界成功并不是浮夸的预计得来的,而是在变化发生时能够正确反映的结果。这就是策略为什么要有灵活性和预见性。”何谓策略?策略是随着变化而产生的应对方略。这些应对方略,不涉及战略转向,而只是向着既定目标前进的步幅和路径的改变。

  17竞争对手

  “千万别对竞争对手掉以轻心。”对手给你生存的依据。对手的一切你都要烂熟于胸。惟有视对手如生命的依托,才能立于不败之地。

  18基层

  “总部大楼不可能制造或销售任何产品。扎根基层才是了解实情的有效途径。”基层或一线是公司生命的源泉,也是公司运作的根本。离开基层,什么样的商业运作也不能成功。最高统帅如果失去了对基层的真实把握,就不可能打胜仗。文山会海会淹没基层,而只有持续灵动的深潜,才会使最高统帅持续地做出正确的决策。

  19市场Vs思想

  “市场是不成熟的,但有时思想是成熟的。从不同角度来观察同一笔业务,完全可能改变我们的想法。我们发起重新界定市场的运动,这样市场的份额不会超过10%,于是貌似成熟的市场又增添了新的发展机会。”市场是变动着的,因此没有成熟的市场。而“市场是变动着的”这个思想是成熟的。没有不变动的市场。况且,市场总是可以从不同角度来观察。从不同角度看市场得出的想法与判断往往不同。市场本身在变动,从不同角度看的市场又全然不同,因此市场是不成熟的。没有绝对的思想模式,没有绝对不变的视角。多重视角的反复切换,有助于形成更为有效的体认。

  20创意Vs策略

  “创意是永存的。全球化、服务、六西格玛和电子商务,使公司发生了巨大的变化,同时又需要一些短期的策略和步骤来为一个职能和公司重新注入活力。基本原则需要快速恢复方法的渗透融合,以保持一个组织的活力。”

  创意是父,策略是母。无论精子的生命力有多强,没有卵子相融与交互作用,都不会产下婴儿。

  21交流者

  “我总是觉得自己必须超过额度,才能使公司几十万人接受一个想法。我的行为常常是过分的,也许还是强迫性的。我不知道这是不是唯一的方法,不过这对我来说非常奏效。”

  没有人会在那里不做任何事而专门琢磨你在想什么,你心里有什么。就是封建王朝皇帝身旁的太监,他们的使命就是琢磨皇帝的性情喜好,也不会完全猜中皇帝的想法。何况现代企业中的老板、员工、同事、竞争对手、朋友、家人等等。所以要想让你的所思所想直达预期的人群,你就必须是一个超过额度交流者。非如此不可能有真正意义上的沟通。常常见有些人说,“咱们是老朋友,你还不知道我?”老朋友绝对不会知道你现在想什么,你心里有什么小九九。除非你是一个超过额度的交流者。

  22员工调查

  “知道并且面对我们员工的所思所想,是我们成功的一个关键性因素。”每个人都是新的,每天都是新的。只有抱着这种态度热情地投入去了解你身边人的所思所想,才是成功的保障。面对面的交流与讨论,是获得真实判断最基本的方法。

  23提升职能

  “每当我认为一个公司的职能不够重要到位时,我就会责备自己不是一个合格的领导。我们一旦挖掘处于拖后位置上的领导的积极性和潜力时,公司里的其它部门也会马上振奋起来。”

  木桶理论在这里获得了新的诠释。想方设法提升落后环节的职能,是提高整个木桶成水量的重要环节。

  24广告经理

  “维护公司的形象和声誉是CEO显见的职责。在这20多年里,我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告播出。形象很重要,我确信这是自己的职责。”每一次见面都是一次面试,每一次交出报告都是一次考核,每一次对外宣讲都是一次自我陈述,每一个困难都是一次考验,每一个挫折都是一次锻炼,每一次吃亏都是一次增益,每一次沾光都是一次历险,每一个宣传口号都是一次公司对外的交流战略,一个CEO,一个负责任的人,没有理由不小心应付每个每一次。

  25投资者关系

  “财务经理一般都会在总部呆着,被动地回答投资者和分析家提出的问题。我们选择了一批年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理,转变了这种模式。他们每个人都成为GE股票的主要推广员,他们不停地拜访投资家,销售GE股票。这份防御性的后卫工作,终于转变成为一份主动的中卫型的工作。”

  与投资者的关系,也就是小公司对股东的关系。股东就是老板,老板不可能一直关注你,能分分钟地了解你在干什么,怎么干。想让老板了解你,就要主动去沟通交流。

  26让我们一起来打滚

  “让我们一起来打滚的意思是,让大家聚在一起,就一个复杂的问题进行争论。准许进入的唯一资格是你知道如何去做,不论头衔或者职位。”打滚的感觉真好。一批天真无邪的顽童,抱在一起打滚。成年人的打滚游戏稍稍不同。乐意、愿意、投入的做事就可以参与进来打滚。在这里分不出权位和等级,这里有的只是会不会做事以及做事的精专程度如何。

  27你的后院是别人的前庭

  “不要占据一个食堂,让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间,让一家打印公司去做吧。你们应该明白,你们的真正附加值是在何处,这样你们才可以使你们最优秀的员工和最丰富的资源集结在某个地方。”

  世界已经很专业化了。切不可像一个旧时的老农,自己自足地生产所有自己需要的东西。把资源集中到自己最擅长的领域。

  28速度

  “我从来不记得自己曾经说过:我希望能再给我X时间,让我想清楚然后再做决定。"我知道自己很少因为做事而感到遗憾,但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。”

  有时速度第一。有时静观其变第一。有时需要马上反映,有时放慢反应的节拍反倒更有利。当机立断,包含了立即采取行动与暂不采取行动两层意思。

  29忘记零点

  “小公司的优点灵活、高速以及交流的便捷在大公司里往往容易迷失。当业务发展起来的时候,他们的规模会成为阻力,而不是动力。大规模的缺点交流的困难、层次性以及缺乏规范所有这些都为创造一—一个充满活力的氛围产生副作用。规模可以用来作为获取的手段,同时也可能使你麻烦。我们每天都应该记住,规模的益处就是它能让我们做更多的事。”大企业病,是时下一个流行词。大企业的弊端之一是随着规模的扩大,人们的精力和时间开始淹没在一些游离锁定目标的时间上,比如等级、维护说话的准确、一大堆非工作本身的需求等等,而失去了小公司在起跑的零点状态:警醒、全神贯注于目标、反应快、交流便捷等等。

  30运气

  “别的对我有用的东西,再就是很多的运气。”

  运气是一个人必不可少的东西。人与人的差距实际上并非像现实中表现出的这样大。但是不同的际遇与运气却把人们区别开来。承认运气是成功人士的谦和,也是人们自强不息的原动力

  评论这张
 
阅读(106)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017